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Profil: Eckhard Cordes

deutscher Industriemanager; Haniel, Metro; Dr. rer. pol.

Wirken

 Eckhard Cordes

Von 1977 bis 1981 arbeitete Cordes als Direktionsassistent im Pkw-Werk Sindelfingen der Daimler-Benz AG, danach fungierte er als Abteilungsleiter Investitionsplanung dieses Werkes. Er galt bereits als Controlling-Spezialist, als er 1983 das Produktcontrolling für neue Nutzfahrzeugprojekte von Daimler-Benz in Stuttgart übernahm. Zum Mai 1986 wurde er Direktor bei der größten ausländischen Produktionsgesellschaft im Konzern, der Mercedes-Benz do Brasil in São Paulo, und wurde dort mit der Leitung des Rechnungswesens und des Controllings betraut. 1989 kehrte er nach Deutschland zurück und übernahm bei der Daimler-Benz-Tochter AEG das Amt des Directors Controlling. Ab 1991 war er auch zuständig für die Unternehmensplanung und das Ressort Mergers & Acquisitions, außerdem erhielt er die Aufgabe, den AEG-Konzern so zu strukturieren, dass eine Neuausrichtung auf Geschäftsfelder mit Zukunftsperspektive im Daimler-Benz-Konzern bzw. deren Abgabe an potente industrielle Partner vorbereitet werden konnte. Dabei erwarb er sich den Ruf eines professionellen und knallharten Managers.

Im Juli 1994 kehrte Cordes in die Konzernzentrale nach Stuttgart zurück, wo er als Mitglied des Direktoriums mit Generalvollmacht die Leitung der Bereiche Controlling und Konzernplanung übernahm. Zum 1. Juli 1996 rückte Cordes zum stellv. Vorstand der Daimler-Benz AG für den Bereich Konzernentwicklung auf. Außerdem wurde ihm die Verantwortung für direkt geführte industrielle Beteiligungen übertragen, darunter das Bahn-Joint-Venture "Adtrans" mit dem ABB-Konzern, die MTU Friedrichshafen (Dieselantriebe) und das Mikroelektronikgeschäft der Heilbronner Temic. Zum 1. April 1997 wurde Cordes, den die Stuttgarter Zeitung (4.4.1996) als "Schrempps Mann für die schwierigen Fälle" apostrophierte, ordentliches Mitglied des Daimler-Vorstands mit gleich bleibendem Ressort. Cordes hatte sich u. a. mit dem Verkauf der AEG-Sparten Energieverteilung und Automatisierungstechnik an den französischen Alcatel-Alsthom-Verbund empfohlen, den er praktisch im Alleingang ausgehandelt hatte. Ganz im Sinne von Konzernchef Jürgen Schrempp forcierte er in der Folge die absolute Orientierung der Konzernpolitik am Shareholder-Prinzip.

Nach der Fusion von Daimler-Benz mit dem US-Automobilkonzern Chrysler Ende 1998, bei deren Vorbereitung Cordes eine wichtige Rolle gespielt hatte, wurde er innerhalb des 17-köpfigen Gesamtvorstands der neuen DaimlerChrysler AG als oberster Stratege (Konzernentwicklung) im Rahmen eines fünfköpfigen Integrationsrates ("Integration Council") tätig. Daneben behielt der als "unbürokratisch, global orientiert und entscheidungsfreudig" geltende Cordes (Hbl. 14.9.1998) die Verantwortung für das IT-Management und für MTU Friedrichshafen und Temic. Anfang 2000 gab Cordes seine Verantwortung für die industriellen Beteiligungen an Manfred Bischoff ab und kümmerte sich dafür verstärkt um den Bereich E-Commerce.

Da Chrysler rote Zahlen schrieb, wurde dessen Chef James Holden im Nov. 2000 durch den bisherigen Nutzfahrzeug-Vorstand Dieter Zetsche ersetzt. An Zetsches Stelle trat am 17. Nov. 2000 Cordes, der sein Ressort Konzernentwicklung an Konzernchef Schrempp abgab. Eine besondere Herausforderung für Cordes stellte der amerikanische Nutzfahrzeughersteller Freightliner dar, der im Herbst 2001 einen Sanierungsplan erhielt, da sich die Nachfrage nach schweren Lkw in den USA zwischen 1999 und 2001 nahezu halbiert hatte. Bei Freightliner wurde in der Folge die Hälfte des Personals abgebaut. In Asien stärkte DaimlerChrysler seine Position als weltweit führender Hersteller von Nutzfahrzeugen durch die Aufstockung seiner Beteiligung an der japanischen Mitsubishi Motors (MMC) auf 37,3 Prozent. Damit sicherte sich DaimlerChrysler die Mehrheit an dessen Lkw- und Bus-Tochter Fuso (2004 65 Prozent). Wie schon im Fall Chrysler half Cordes auch hier mit, Schrempps Idee von der "Welt AG" umzusetzen. Cordes führte das defizitäre Lkw- und Busgeschäft innerhalb von drei Jahren aus der Verlustzone. Im Geschäftsjahr 2003 wurde nach einem Minus von 343 bzw. 514 Mio. Euro (2002 und 2001) ein Gewinn von 855 Mio. Euro erzielt. Der Umsatz lag bei 28,5 Mrd. Euro, die Zahl der Beschäftigten bei rund 95.000. Der Absatz stieg trotz eines schwierigen wirtschaftlichen Umfeldes um 3 Prozent auf 501.000 Fahrzeuge (jew. 2003).

Einen weiteren Karrieresprung bei DaimlerChrysler machte der erfolgreiche und zielstrebige Sanierer Cordes, "einer der engsten Vertrauten Schrempps" (SZ, 30.7.2004) 2004: Der Aufsichtsrat bestellte Cordes Ende Juli als Nachfolger von Jürgen Hubbert zum neuen Vorstandsvorsitzenden bei der Mercedes Car Group (MCG; Umsatz 2003 51,4 Mrd. Euro). Hubbert hatte zuvor eine Modelloffensive gestartet und ein mit einem Beschäftigungssicherungspaket verknüpftes Sparprogramm von 500 Mio. Euro durchgesetzt. Cordes trat seinen Posten als erster Nicht-Ingenieur an der Spitze von Mercedes zum 1. Okt. 2004 an. Neuer Nutzfahrzeugchef wurde der bisherige Smart-Vorstandsvorsitzende Andreas Renschler . Den ursprünglich als neuen Mercedes-Chef vorgesehenen Wolfgang Bernhard ließ der Aufsichtsrat Ende April im Zuge der Mitsubishi-Krise fallen. Der Berufung von Cordes an die Mercedes-Spitze war im April der vom Vorstand beschlossene Ausstieg bei dem schwer angeschlagenen Daimler-Partner vorangegangen. In dem Konflikt stellte sich Cordes, der "als langjähriger Chefstratege einer der Baumeister" (FR, 30.7.2004) der (umstrittenen) Asien-Strategie Schrempps war, als einer von wenigen Top-Managern hinter Schrempp, der ein weiteres Engagement (Kapitalerhöhung) bei Mitsubishi befürwortete hatte.

Bei Mercedes sah sich Cordes in der Folge bald einer Reihe von Problemen gegenüber. Im Nov. 2004 kündigte er den Einsatz von 600 Mio. US$ zur Qualitätsverbesserung (zusätzliche Check-ups) älterer Fahrzeuge an, die durch häufige Mängel das Image der Marke zuletzt in Mitleidenschaft gezogen hatten. Bei der Motorshow in Detroit gab er im Jan. 2005 zudem einen vorläufigen Entwicklungsstopp neuer Modelle der defizitären Kleinwagenmarke Smart bekannt. Für einen weiteren Imageverlust sorgte Ende März 2005 eine umfangreiche Rückrufaktion, bei der weltweit 1,3 Mio. Fahrzeuge der Baujahre 2001 bis 2005 in die Werkstätten mussten, um u. a. die Bremsanlagen zu überprüfen. Und im März 2005 stieß Cordes bei Mercedes ein umfassendes Programm zur Effizienzsteigerung und Erlösoptimierung (CORE) an, nachdem es in dem traditionell stärksten Bereich des Konzerns 2004 zu einem erheblichen Umsatzrückgang (49,6 Mrd. Euro, -4 Prozent) und einem Gewinneinbruch (1,7 Mrd. Euro; -47 Prozent) gekommen war. Erste konkrete Maßnahmen von CORE waren im Personalbereich ein um ein Jahr vorgezogener Gehaltsverzicht der Mercedes-Führung (alle leitenden Führungskräfte vom Abteilungsleiter aufwärts) von 2,7 Prozent. Für die Teilbereiche Forschung, Entwicklung und Verwaltung verfügte Cordes einen Einstellungsstopp. Die aufwändige Smart-Sanierung stürzte die Mercedes-Gruppe im ersten Quartal 2005 allerdings in einen operativen Verlust von 954 Mio. Euro. Letztmals hatte Mercedes 1993 ein Minus verzeichnet.