FTD-Serie: Neue Rolle für Finanzchefs
Bloße Buchhalter haben ausgedient. Der Finanzvorstand von heute ist rechte Hand des Chefs, Gesicht an den Kapitalmärkten und Risikomanager des Unternehmens. Die FTD beleuchtet die neue Rolle des CFO – und analysiert, wie er von speziellen IT-Lösungen dabei unterstützt wird.
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Rollenwechsel: Längst nicht mehr nur oberste Buchhalter
Finanzvorstände haben in den Unternehmen mehr zu sagen denn je. Klassisches Buchhalterwissen hilft ihnen dabei aber nicht mehr weiter.Was ein Chief Financial Officer (CFO) sagt, hat Gewicht. Im Januar etwa verursachte eine Aussage von Lufthansa -Finanzvorstand Stephan Gemkow einen regelrechten Absturz der Papiere der Kranichlinie. Gemkow hatte auf einer Analystenkonferenz darauf verwiesen, dass einige Aktienexperten die Aussichten der Luftlinie zu rosig bewerten und bei ihren Schätzungen die Entwicklungen bei Ticketpreisen und Treibstoffkosten nicht ausreichend berücksichtigen.
Ergebnis: Mehr als sechs Prozent brach der Kurs ein. Als Stefan Kraus, Finanzvorstand der Deutschen Bank, dagegen im Mai in einem Interview erklärte, das Bankhaus werde mehr Gewinn als erwartet einfahren und wolle wieder attraktive Dividenden zahlen, legten die Aktien seines Arbeitgebers um fast zwei Prozent zu.
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Doch nicht nur die Märkte reagieren, wenn die CFOs heute das Wort ergreifen. In den Unternehmen wird ebenfalls genauer denn je zugehört, wenn sie etwas zu sagen haben. "Auch wenn Themen wie der Jahresabschluss, die operative Abwicklung aller Banktransaktionen oder auch die Refinanzierung weiter zum Standardgeschäft für den Finanzvorstand gehören, hat sich das Tätigkeitsprofil vieler CFOs inzwischen deutlich ausgeweitet", sagt Thomas Rinn, Partner im Kompetenzzentrum Operations Strategy bei Roland Berger Strategy Consultants in Stuttgart: "Die meisten sind längst mehr als nur die obersten Buchhalter im Unternehmen."
Vor allem die Krise hat zu dieser Entwicklung beigetragen. Die deutsche Wirtschaft hat 2009 den stärksten Konjunktureinbruch der Nachkriegszeit erlebt. Vor der Krise hatten vor allem Compliance-Themen viele Finanzvorstände in Atem gehalten. Im Wirtschaftsabschwung stand das Thema Working-Capital-Management in vielen Firmen im Vordergrund. Etliche mussten zudem mit umfangreichen Restrukturierungsmaßnahmen der Krise begegnen.
Gewachsenes Selbstbewusstsein
Selten war deutlicher, wie wichtig ein guter CFO und eine sauber aufgestellte Finanzabteilung sind. "Die Krise war für Finanzorganisationen, die unzureichend aufgestellt waren, ein absoluter Rückschlag, der den Abstand zu besser aufgestellten Wettbewerbern noch vergrößerte", beobachtet Alexander Vocelka, Partner bei der Unternehmensberatung #IBM# Global Business Services für den Bereich Financial Management: "Sie steckten im Treibsand, während andere die Chancen, die sich in der Krise ja auch boten, nutzen konnten."
Vor allem in den Unternehmen, die gestärkt aus der Krise hervorgegangen sind, weil Wettbewerber auf der Strecke blieben, sich aus Märkten zurückziehen mussten oder übernommen wurden, ist das Selbstbewusstsein der Finanzvorstände nun dementsprechend groß. "Die Rolle des CFO im Unternehmen hat sich in der Krise gewandelt. Noch mehr als früher sind Finanzvorstände der Steigerung des Shareholder-Value verpflichtet und dienen als strategische Berater des CEO", sagt Stefan Krause, Vorstandsmitglied der Deutschen Bank.
Der CFO ist inzwischen aber nicht nur vielfach der wichtigste Sparringspartner für den Vorstandschef. Wenn es um Themen wie die Übernahme von Wettbewerbern geht, hat er oft sogar das letzte Wort. Denn letztlich muss er dafür sorgen, dass der Deal finanziert werden kann. Die Finanzchefs sind zudem in vielen Unternehmen die obersten Risikomanager - und zunehmend sind sie es, die letzten Endes auch mit entscheiden, welche Veränderungsprozesse intern angeschoben und welche Projekte durchgezogen werden. "Schließlich hat der CFO oft den besten Überblick darüber, welche operativen Maßnahmen finanziellen Erfolg versprechen können und finanzierbar sind", sagt Roland-Berger-Mann Rinn.
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20.06.2010
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