Chefrolle im Wandel: Führung wird komplexer
Globalisierung, Eurokrise, Rohstoffverknappung, Fachkräftemangel - Führungskräfte müssen sich immer schneller an neue Wirtschaftsfaktoren anpassen. Doch sind sie dafür überhaupt qualifiziert? Experten fordern auch in der Führungskräfteentwicklung einen Umbruch.Welche Managementwerkzeuge bringen den meisten Erfolg? Wie viel Aktualität müssen Entscheidungen beinhalten? Worauf ist beim Team achten? Kurz: Wie führt man eigentlich richtig? Diese Frage rückt für Führungskräfte wieder verstärkt auf die Tagesordnung, denn viele Eckpunkte im Business haben sich geändert. Neue wissenschaftliche Erkenntnisse stellen zudem alte Gewissheiten und Gewohnheiten infrage.
"Auf die Frage nach der richtigen Führung gibt es keine Standardantwort. Vielmehr müssen Bereitschaft, Fähig- und Fertigkeiten der jeweiligen Person sowie verstärkt die Marktsituation, Branche, Unternehmensbesonderheiten, gesellschaftliche Gegebenheiten einfließen. Für die Manager und jedes einzelne Unternehmen muss die Antwort deshalb sehr individuell ausfallen", sagt Uta von Boyen, Management-Trainerin und Führungsexpertin. Sie rückt damit ab von Trends in der Manager-Weiterbildung, die zuletzt Führungsseminare mit Pferden, im Boxring oder in Hochseilgärten als das Non-Plus-Ultra priesen.
Basis im Unternehmen klären
Ihre Erfahrung zeigt, dass selbst in Unternehmen, die ihre Führungskräfte regelmäßig zur Weiterbildung schicken, die Frustration über wenig gelungene Führung nicht ausgemerzt ist. "Häufig sind Manager nach einem Workshop nicht viel schlauer als vorher, weil dort meist an Persönlichkeitsthemen gearbeitet wird. Führung ist aber nicht nur an die Person des Entscheidungsverantwortlichen gebunden, sondern auch eine Sache der Organisation. Das Unternehmen muss grundsätzlich klären: Wie sehen wir das Thema Führung? Welche Vorstellung haben wir von guter Führung im eigenen Haus? Welche Anforderungen stellt dieses Verständnis an die einzelnen Hierarchieebenen?", sagt die Geschäftsführerin der Beratung von Boyen-Consulting.
Die bisherige Konzentration auf rein persönlichkeitsthematische Seminare rührt offenbar daher, dass in den zurückliegenden Jahren der Fokus der Manager-Weiterbildung auf den Aspekten Kommunikation und Persönlichkeit lag. Dass diese gut und wichtig sind, will von Boyen nicht bestreiten. Sie bemängelt allerdings, dass die Führungskräfteentwicklung häufig darauf reduziert wurde. Auch wenn ohne Anwendungsbezug geschult werde, sei das Ergebnis nur schmalspurig, kritisiert die Fachfrau, die seit über zehn Jahren Manager coacht und Unternehmen in Veränderungsprozessen begleitet.
Mehr Strategie
Wer heute in einem Unternehmen führt, braucht jedoch neben dem eigentlichen Führungswissen auch einen Überblick in strategischer Organisationsentwicklung. "Mit der wachsenden Komplexität und Geschwindigkeit der Business-Prozesse müssen Führungskräfte heute auch die Struktur ihrer Organisation, ihres Unternehmens mit anpassen. Sie ist schließlich der Rahmen für die Führung", so von Boyen. Die Manager müssten sich stärker auf diesen Faktor konzentrieren.
Jede Branche hat inzwischen unterschiedliche Dynamiken, jede Firma muss ihre Alleinstellungsmerkmale hervorheben. Ein Startup erfordert oft andere Fertigkeiten als die Arbeit in einem großen Konzern mit weitgehend gefestigten Strukturen und Traditionen. Management bei einem IT-Dienstleister ist dagegen mit der Führung beim Maschinenbauer XY kaum zu vergleichen: Geschwindigkeit, Innovationsfokussierung, Veränderungszyklen, Mitarbeitereinbindung - alles völlig verschieden.
Hinzu kommt, dass die Branchengrenzen sich mehr und mehr verschieben. Kommunikation und Technik fließen immer häufiger in traditionelle Geschäftsfelder ein. Der Kern manches Unternehmens ändert sich und damit auch die Anforderungen an Führungskräfte, macht von Boyen deutlich. "Das bedeutet, Manager müssen sich nicht nur bewusst werden, wie der veränderte Markt aussieht, welche neuen Kunden angesprochen werden sollen, welche Strategie und Nutzenargumente nach außen vertreten werden. Sie müssen auch erkennen, welche Instrumente ihnen für die Umsetzung zur Verfügung stehen. Für sich selbst müssen sie klären, welche Werte das Unternehmen vertritt, wo sie innerhalb der Struktur stehen, welches Wissen und welche Fähigkeiten sie als Führungspersönlichkeit mitbringen."
Teil 2: Was die Firma, was der Einzelne tun kann.
- 1
- 2
-
FTD.de, 29.08.2011
© 2011 Financial Times Deutschland,
© 1999 - 2011 Financial Times Deutschland
Aktuelle Nachrichten über Wirtschaft, Politik, Finanzen und Börsen
Börsen- und Finanzmarktdaten:
Bereitstellung der Kurs- und Marktinformationen erfolgt durch die Interactive Data Managed Solutions AG. Es wird keine Haftung für die Richtigkeit der Angaben übernommen!
Über FTD.de | Impressum | Datenschutz | Disclaimer | Mediadaten | E-Mail an FTD | Sitemap | Hilfe | Archiv
Mit ICRA gekennzeichnet
VW | Siemens | Apple | Gold | MBA | Business English | IQ-Test | Gehaltsrechner | Festgeld-Vergleich | Erbschaftssteuer
G+J Glossar
Partner-Angebote
Aktuelle Nachrichten über Wirtschaft, Politik, Finanzen und Börsen
Börsen- und Finanzmarktdaten:
Bereitstellung der Kurs- und Marktinformationen erfolgt durch die Interactive Data Managed Solutions AG. Es wird keine Haftung für die Richtigkeit der Angaben übernommen!
Über FTD.de | Impressum | Datenschutz | Disclaimer | Mediadaten | E-Mail an FTD | Sitemap | Hilfe | Archiv
Mit ICRA gekennzeichnet
VW | Siemens | Apple | Gold | MBA | Business English | IQ-Test | Gehaltsrechner | Festgeld-Vergleich | Erbschaftssteuer
G+J Glossar
Partner-Angebote