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Management-Ratgeber: "Radikal führen" geht nur ohne Erbsenzählerei

Kontrolle zerstört die Lust auf Leistung, schreibt Reinhard Sprenger in seinem Buch "Radikal führen". Manager brauchen daher ein neues Selbstverständnis von Michael Prellberg

Sie meinen es ja gut, die Manager. Ihre Leute sollen auf die Kosten achten, nicht aasen mit dem Geld. Ist doch vernünftig! Also gibt's hier eine Vorgabe, dort eine Zielvereinbarung, und anhand der Zahlen lässt sich alles wunderbar überprüfen. Und wenn das nicht reicht: Profitcenter! Leistung rauskitzeln aus den Leuten, das bringt die auf Trab und den Laden nach vorn.

Vertrauen gewinnt, aber weil in vielen Unternehmen der Mut dafür fehlt, greifen Kontroll- und Bürokratiewahn um sich

Wie gesagt: Sie meinen es ja gut. Sie merken nur nicht, wie sie den Laden nicht nach vorn bringen, sondern in die Grütze reiten. Wegen der Transaktionskosten. Sperriges Wort, aber Managementvordenker Reinhard Sprenger erklärt gern, worum es geht: Transaktionskosten entstehen als Aufwand von Zeit und Geld, wenn Angebot und Nachfrage sich finden müssen. Richtig: Das passiert auf Märkten. Unternehmen hingegen sind eben dazu da, erinnert Sprenger, "um Marktmechanismen auszuschließen".

Viele Manager haben ihr BWL-Studium offenbar vergessen. Warum sonst bauen sie interne Märkte auf? Dazu die Bürokratie, die daran hängt? "Jedes Meeting, jedes Monitoring-System, jedes Reporting-Tool, der Prozess der Zielvereinbarung, die Budgetplanung - all das erzeugt Transaktionskosten, die einzusparen das Unternehmen einst gegründet wurde", schreibt Sprenger. Aber weil diese Kosten in keiner Excel-Tabelle auftauchen, werden sie geflissentlich ignoriert.

Fünf Antworten wozu man Manager braucht

Schließlich muss der Mensch ja kontrolliert werden. Wofür sonst braucht es Manager? Fünf Antworten gibt Reinhard Sprenger in seinem neuen Buch "Radikal führen": Zusammenarbeit organisieren, Transaktionskosten senken, Konflikte entscheiden, die Zukunftsfähigkeiten sichern und - nicht von ungefähr der letzte Punkt - die Mitarbeiter führen. Die können ihre Arbeit nämlich weitgehend selbstverantwortlich organisieren.

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Klar gebe es immer ein paar wenige, die die Verhältnisse auszunutzen trachten - aber wer den Rest der Belegschaft deshalb unter Generalverdacht stellt, verprellt mehr als 95 Prozent seiner Leute. Und es sind gerade die Besten, die unter solchen Bedingungen nicht arbeiten mögen. Weil sie etwas leisten, etwas schaffen wollen. Und das klappt selten in einem Arbeitsklima, das Erbsenzähler und Bedenkenträger bestimmen.

Die gefährlichsten Konkurrenten sitzen nur zwei Flure weiter

Hauptsache, die Zahlen stimmen. So wetteifern intern Profitcenter, die einander das Gelbe auf den Zähnen nicht gönnen. Kooperation? Wäre Selbstmord. Die gefährlichsten Konkurrenten sitzen nicht da draußen, sondern im eigenen Haus, zwei Flure weiter.

Wer nicht über Transaktionskosten nachdenkt, sorgt dafür, dass der Markt sich von draußen nach drinnen verlagert. Da dürfen sich die Geschäftsführer noch so lautstark über Silo-Denke echauffieren und mehr Kooperation anmahnen, die Wahrheit ist simpel. "Warum sollten Abteilungsleiter kooperieren, wenn sie für sich keinen Sinn darin sehen?", fragt Sprenger rhetorisch.

"Radikal führen" ist ein bitteres Buch. Weil es zeigt, was möglich wäre mit weniger Kontrollwahn und positivem Menschenbild. Und es ist ein aufmunterndes Buch, weil es Chancen aufzeigt. Wer den Sinn der Arbeit sieht, wird durch die eigene Leistung motiviert - nicht durch Boni. Warum wird das so selten beherzigt, Herr Sprenger? Der zitiert Upton Sinclair: "Weil es unwahrscheinlich ist, jemandem etwas verständlich zu machen, wenn sein Gehalt davon abhängt, es nicht zu verstehen." Touché!

Reinhard Sprenger: Radikal führen, Campus, 296 Seiten, 24,99 Euro