FTD-Serie: Integrated Planning
Wenn die Planung der einzelnen Bereiche aufeinander abgestimmt ist, profitiert das gesamte Unternehmen. Dreh- und Angelpunkt eines solchen Projekts ist die Finanzabteilung und somit der CFO. Die FTD beleuchtet, was eine integrierte Planung bringt - und wie entsprechende IT-Lösungen aussehen.
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Anzeige: Gut geplant ist halb gewonnen
Im Krisenjahr 2009 wurde es deutlich: Unternehmen fällt es in Zeiten großer Kurs- und Zinsschwankungen besonders schwer, ihre Planungen zeitnah an die sich verändernden Umstände anzupassen.Insbesondere Chief Financial Officers (CFOs) sind gefordert: Sie müssen zukünftig nicht nur die Effizienz ihrer Kernaufgabenbereiche steigern, sondern das Augenmerk verstärkt auf die Optimierung und vollständige Integration von Planungsprozessen richten. Ziel: Das Unternehmen soll flexibler und schlagkräftiger werden.
Veränderung ist das zentrale Thema in einer globalisierten und von hoher Volatilität geprägten Wirtschaftswelt. Unternehmen müssen Kosten senken, ihr Risikomanagement kontinuierlich anpassen, die Integration von Daten vorantreiben und dabei die Komplexität der Informationen beherrschbar halten.
Diese Herausforderungen erfolgreich zu meistern, die notwendigen Entscheidungen umzusetzen und die Ergebnisse zu kontrollieren, erweist sich als schwierig, weiß Clemens Frank, in der IBM -Unternehmensberatung zuständig für das Thema Unternehmens- und Konzernplanung.
"In vielen Unternehmen klafft eine große Lücke zwischen Strategie und Umsetzung", sagt Frank. Manager haben zwar Rezepte entwickelt, wie sie ihr Unternehmen zukunftsfest machen können. Doch es mangelt an der Einbeziehung der Mitarbeiter in die Strategie und an Transparenz bezüglich der Erreichung der abgeleiteten Zwischenziele. Das ist eines der Ergebnisse der aktuellen CFO-Studie von IBM, für die rund 1.900 CFOs und Finanzmanager aus 81 Ländern in größtenteils persönlichen Interviews befragt wurden.
Die Studie belegt: Nur wenige Firmen haben die Bereiche Unternehmensplanung, Reporting und Controlling schon so umgebaut, dass sie den aktuellen Herausforderungen umfassend gewachsen sind. CFOs, denen dies bereits gelingt, werden in der IBM-Studie als "Value Integrators" bezeichnet. Sie verarbeiten Finanzinformationen schneller, effizienter und zu geringeren Kosten als CFOs in anderen Unternehmen. Zudem verfügen sie über einen deutlich tieferen Einblick in ihr Geschäft, der es ihnen erlaubt, Managemententscheidungen differenzierter vorzubereiten und klarere Empfehlungen auszusprechen - gerade auch im Bereich Unternehmensplanung.
Zwar haben viele CFOs die Defizite in den Abläufen erkannt. Doch in den vergangenen Jahren fehlte es häufig an geeigneten Werkzeugen, beispielsweise zur Automatisierung von Planungs- und Reportingprozessen. So arbeiten die Finanzabteilungen häufig mit einer ausgefeilten Accounting-Software, die zwar eine hohe Datenqualität sichert, aber gleichzeitig starr ist, wodurch eine Anpassung der Planungs- und Reportingprozesse aufwendig und zeitintensiv wird. Oder es werden hochdifferenzierte Excel-Landschaften eingesetzt. "Damit sind die Unternehmen zwar flexibel", sagt Frank, "doch es mangelt an der Einheitlichkeit der Daten, was das Controlling sehr schwierig macht."
Auf dem Weg zum Value Integrator steht der CFO vor zwei Herausforderungen: "Für Planung und Reporting müssen Standards geschaffen werden, um langwierige und schwierige Abstimmungsprozesse zu reduzieren und einheitliche Informationen aus einem integrierten Datenmodell zu bekommen", betont Frank. Und zwar sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch zwischen verbundenen Unternehmen wie einer Konzernmutter und deren Tochterunternehmen und Beteiligungen. "Darüber hinaus müssen Planungs- und Reportingprozesse flexibel sein", betont Frank, sodass integrierte Strukturen an Veränderungen der Umwelt angepasst werden können.
Vier Schwerpunkte sollten Finanzmanager zur Erreichung dieses Ziels berücksichtigen:
- Planung: Planungszyklen sollen kürzer werden, die Planung muss im Spannungsfeld zwischen Flexibilität und Kontinuität ausbalanciert sein. Dies kann zum Beispiel mit einer rollierenden Planung erreicht werden.
- Management Reporting: Ein flexibles, kaskadierendes Berichtswesen soll die Effizienz im Reporting steigern und für konzernweit konsistente Managemententscheidungen sorgen. Dazu müssen Unternehmen einheitliche Reportingstandards einführen.
- Operational Controlling: Die Vergleichbarkeit von Controllingprozessen soll steigen, indem Unternehmen operative Controllingstrukturen vereinheitlichen. Dazu sind auch gleichartige Datenstandards notwendig.
- Investment Controlling: Auch das Controlling von Beteiligungen soll stringenter werden, indem Unternehmen es in den regulären Planungs- und Reportingzyklus einbinden. Alle Unternehmen eines Konzerns erheben Daten also nach einem einheitlichen Standard.
Um diese Aufgaben erfolgreich meistern zu können, empfiehlt es sich, ein integriertes Management-Informationssystem einzuführen. "Und - mindestens genauso wichtig: Die Prozesse in den Unternehmen müssen angepasst werden", sagt Clemens Frank. Beim Thema Planung gebe es drei Hauptansatzpunkte, erklärt der IBM-Berater. Eine Möglichkeit sei es, die Informationsstrukturen der Planung konzernweit zu integrieren. "Planer können so wesentlich schneller auf konzeptionelle Unstimmigkeiten reagieren." Zweitens könne der CFO eine Top-down-Planung einführen, die die etablierte Bottom-up-Planung ersetzt. Dazu gibt er einige Kennzahlen vor, die dann für das gesamte Unternehmen als Zielmarken gelten. "Das funktioniert natürlich nur, wenn der Planer alle relevanten Informationen besitzt und einen tiefen Einblick in das Geschäft hat", so Frank. Und drittens setze der CFO nicht mehr nur auf Finanzkennzahlen, sondern auch auf sogenannte Non-Financials, die operative Indikatoren für die Geschäftsentwicklung darstellen. "Auf diesem Weg lässt sich das Unternehmen viel direkter steuern", erklärt Frank.
Einen großen Nutzen stiftet die Integration und Vereinheitlichung von Planung und Reporting auch in Bezug auf das Management von Unternehmensbeteiligungen. Dabei bemüht sich die Konzernmutter, für alle verbundenen Unternehmen einheitliche Regeln zu schaffen: So sollen beispielsweise alle Unternehmen den gleichen Kontenplan verwenden, Daten nach identischen Regeln erheben und verarbeiten sowie dieselben Rechnungslegungsstandards anwenden. Damit sorgt die Konzernmutter nicht nur dafür, dass sie immer bestens über ihre Beteiligungen informiert ist. Sie reduziert auch die Kosten und steigert die Effizienz. Oftmals noch wichtiger: Weil alle Beteiligungen nach den gleichen Regeln arbeiten, kann die Muttergesellschaft sie direkt miteinander vergleichen - und globale Benchmarks bilden. "So werden Investitionsentscheidungen deutlich einfacher", sagt Frank.
Die Integration von Non-Financials und die Standardisierung von Informations- beziehungsweise Datenstrukturen in Planungs- und Reportingprozessen sind für CFOs neue Entwicklungen, da sie bisher auf Finanzkennzahlen der Unternehmensspitze konzentriert waren. Jetzt ändern sich Rolle und Aufgaben des Finanzchefs fundamental: Er arbeitet viel intensiver als zuvor mit dem Chief Operating Officer (COO) und dem Chief Information Officer (CIO) zusammen. Dem Finanzmanager kommt dabei eine zentrale Rolle zu. "Er ist meist derjenige im Unternehmen, der einheitliche Berichte in konstanten Zyklen erstellt und für weitreichende Unternehmensentscheidungen zur Verfügung stellt", begründet Frank.
Gefragt sind auch die Urteilskraft und die Erfahrung des CFO. So muss er zum Beispiel darauf achten, dass das Unternehmen bei der Integration von Planungsprozessen nicht über das Ziel hinausschießt. "Wenn das geschieht, wird ein Unternehmen schnell unflexibel", so Frank. "Das gilt es zu verhindern." Schließlich wollen Unternehmen dauerhaft wandlungsfähig bleiben - um für den Aufschwung gerüstet und auf die nächste Krise vorbereitet zu sein.
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10.08.2010
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