FTD-Serie: Richtig gründen
Die Geschäftsidee ist genial – aber das reicht noch lange nicht, um ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen. In unserer Serie zeigen wir, was Existenzgründer beachten müssen, wo die größten Aufgaben und die bösesten Fallen liegen.
Chatprotokoll: "Jeder Mitarbeiter ist CEO seines Bereichs"
© Bild:
2012 Getty Images/Dimitri Vervitsiotis
Die zündende Geschäftsidee mag dem Gründer ganz allein kommen. Umsetzen kann er sie aber kaum alleine. Die Aufgaben sind zu komplex oder zu zahlreich, um sie selbst zu erledigen. So steht der Gründer vor der Frage, wo er fähige Mitarbeiter auftreibt. In einem guten Netzwerk, rät Martina Weiner den Usern beim zweiten Chat der Serie "Richtig gründen". Weiner ist verantwortlich für Human Resources beim Company Builder Team Europe und stellt Teams für junge Unternehmen zusammen.
Gründern, die sich erst noch vernetzen müssen, empfiehlt sie, Networking-Events zu besuchen, etwa den Breakfast Club in Berlin (https://www.facebook.com/breakfastclubevents). Veranstaltet wird dieser einmal im Monat von CEO Events, einer Firma aus dem Team-Europe-Portfolio. "Dort treffen regelmäßig Gründer, Investoren und Interessierte aufeinander." Hilfreich sei auch die Jobbörse der Gründerszene (http://www.gruenderszene.de/jobboerse/). Weiner räumt allerdings ein, dass vor allem kompetente IT-Kräfte "schwierig zu finden sind".
Um Talente möglichst früh für ein Startup zu begeistern, sollte man diese schon an Universitäten ansprechen. "Auch Team Europe arbeitet regelmäßig mit Werkstudenten zusammen." Weil sich der Rollenzuschnitt von Mitarbeitern eines Startups grundlegend von dem in großen Unternehmen unterscheidet, werden Gründer in Spezial-Jobbörsen eher fündig als anderswo: Flache Hierarchien und flexible Arbeitszeiten, in Konzernen eher die Ausnahme, gehören in der Gründerwelt zum Standard.
"Im Startup muss das Personal zudem von Anfang an in der Lage sein, viel Verantwortung zu übernehmen. Jeder sollte für seinen Bereich ein eigener CEO sein", meinte Weiner. Schließlich sind in jungen Unternehmen die Pflichten noch nicht so fest umrissen wie in etablierten Firmen. Stattdessen ist Eigeninitiative gefragt.
Begeistern, ernst nehmen, fair zahlen
So groß die Freiheiten und Entfaltungsmöglichkeiten für Mitarbeiter sind - der Gründer muss die schwierigen Entscheidungen fällen. Richtschnur sollte dabei stets das eigene Geschäftsmodell sein. "Die exzellente Umsetzung" ist laut Weiner entscheidend für den Erfolg. Um selbst in Phasen raschen Wachstums die richtigen Leute auszuwählen, sind Einstellungstests durchaus üblich. Allein die fachliche Eignung reicht aber gerade bei Startups nicht aus. Passt der neue Mitarbeiter nicht zur Unternehmenskultur, kann dies das Mikroklima eines kleinen Teams arg aus dem Gleichgewicht bringen.
Doch nicht nur die Suche ist schwierig für Gründer. Gute Leute zu halten und auf lange Sicht zu begeistern ist ebenso schwer. Doch es lohnt sich, da Mühe zu investieren. Denn wer alle paar Monate neue Leute einarbeiten muss, verliert viel Zeit, die er an anderen Stellen braucht. Nun erlaubt es das Budget eher selten, das Team mit Topgehältern zu halten. Das Mittel der Wahl sind laut Weiner deshalb Provisionen und Mitarbeiterbeteiligungen. "Um zentrale Kollegen zu binden, ist diese Strategie sinnvoll." Die Faustregel laute: "Je erfolgreicher das Startup, desto seltener wechseln Mitarbeiter in andere Unternehmen."
Erfolg allein aber reicht nicht aus, um das Team zu begeistern. Mitarbeiter wollen sich verstanden fühlen, ernst genommen und fair behandelt werden. Damit Neid und Missgunst gar nicht erst aufkommen, sollten junge Chefs mit Neuigkeiten offen und transparent umgehen. "Die Erfahrung zeigt, dass mehr Informationen die Unsicherheit im Team verringern. Daher ist es empfehlenswert, all das zu kommunizieren, was das Geschäft nicht grundsätzlich gefährden könnte", sagt Weiner.
So gebe es etwa bei Team Europe ein wöchentliches Meeting, um alle Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten. Davon ist die sensible Gehaltsfrage nicht ausgenommen: Einkommenserhöhungen sollten genau definiert und standardisiert werden, "um so für alle nachvollziehbar zu sein", meint die Expertin. "Das bedeutet aber nicht, dass wir unsere Gehälter ans Schwarze Brett hängen." So viel Diskretion darf sich selbst ein aufstrebendes Startup erlauben.
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FTD.de, 14.09.2012
© 2012 Financial Times Deutschland,
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