FTD-Serie: Enable: Besser wirtschaften
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Trailerbauer Schmitz Cargobull: Gut vorbereitet in die Krise
Als die Wirtschaftskrise kam, war der Trailerhersteller Schmitz Cargobull vorbereitet. Er fuhr die Produktion fast auf null zurück - und machte sich fit für den Aufschwung.
Vorstandschef Ulrich Schmitz hat Schmitz Cargobull durch drei harte Jahre geführt, indem er entschieden agierte.
Als Lehman Brothers am 15. September 2008 Insolvenz anmeldete, blieb Ulrich Schümer gelassen. Mochten die Banken beben nach dem Zusammenbruch im fernen Amerika, für Schmitz Cargobull, Europas größten Hersteller von Lkw-Aufliegern, schien das alles weit weg. Das erste Geschäftshalbjahr hatte Rekorde bei Ausstoß und Umsatz gebracht. Ja, es gab einige Stornierungen, aber "wir hatten noch 200 Mio. Euro in den Auftragsbüchern stehen, pro Monat und mit einem Vorlauf von sieben Monaten wohlgemerkt", erinnert sich Schümer. "Wir hatten das Gefühl, dass die sich andeutende Abschwächung nur temporär wäre."
Die schlechte Auftragslage sorgte für stille Produktionshallen
Nur eine Woche später war der damalige Finanzvorstand und heutige Vorstandschef von Schmitz Cargobull weit weniger entspannt. Auf der Internationalen Automobilausstellung für Nutzfahrzeuge (IAA) bestellten die Kunden deutlich weniger neue Trailer als erwartet - "vor allem aber stornierten sie die alten Orders". Die Auftragsbestände schmolzen, im Dezember standen nur noch Aufträge für drei Wochen in den Büchern.
Und es kam nichts mehr nach. Niemand bestellte. Wer 2009 durch die Produktionshallen im westfälischen Altenberge ging, sah auf dem digitalen Fertigungsplan an der Wand bei Soll und Ist jeweils eine rote Null aufleuchten. Stillstand, schlimmer geht's nicht. Für das Geschäftsjahr 2007/2008 hatte das Familienunternehmen mehr als 2 Mrd. Euro Umsatz vermeldet, zwei Jahre später waren es nur noch 660 Mio. Euro - ein Rückgang um 70 Prozent. Existenzbedrohend. Einer der zwei ärgsten Konkurrenten, Kögel, ging in die Insolvenz und wurde vom Wettbewerber Humbaur übernommen. Auch bei Schmitz Cargobull fragten sich viele Marktbeobachter, wie die Westfalen den Auftragsrückgang abfangen wollten.
Schürmer hat durch kurzfristige Reaktionen die Krise gemeistert
Jetzt bekommen sie Antworten, wenn auch kein Patentrezept. Denn Schmitz Cargobull hat sich berappelt, der Umsatz für das Geschäftsjahr 2011/12 liegt bei 1,65 Mrd. Euro, der Gewinn vor Zinsen und Steuern bei 70 Mio. Euro. Wie hält ein Unternehmen einen derart rasanten Ab- und Wiederaufstieg aus? Wo nimmt es die Flexibilität her für eine solche Achterbahnfahrt? Was muss es tun, um sogar gestärkt aus der Krise zu kommen? Kurzfristig reagieren, sagt Vorstandschef Schümer. Aber das geht nur, wenn man sich langfristig vorbereitet hat.
Wie heftig die Krise ausfallen würde, gibt Schümer heute zu, damit hatte keiner in der Branche gerechnet. Ja, es hatte Anzeichen gegeben, aber von 100 auf null? Heute weiß Schümer, wie es dazu kommen konnte. Die Kunden hatten in der Boomphase zuvor hohe Anhängerkapazitäten aufgebaut. Als das Transportvolumen um 25 Prozent einbrach und kaum jemand mehr mit vollen Fahrzeugen fuhr, entstand ein riesiger "Equipment-Überhang", wie es Schümer nennt. Viele Fahrzeuge wurden stillgelegt, "rund 250.000 Einheiten Lkw und Anhänger in Europa" - bei jährlichen Neuzulassungen von 180.000 Fahrzeugen. Der Gesamtumsatz von Karosserie-, Aufbauten- und Anhängerherstellern halbierte sich dem Verband der Automobilindustrie zufolge von rund 10 Mrd. Euro 2008 auf 5,5 Mrd. Euro im Jahr darauf.
Die Trailerbranche war davon noch stärker betroffen als die Lkw-Hersteller. Ein Grund war eine Gesetzesänderung, die sogenannte gespreizte Maut. Nach deren Einführung 2009 mussten Eigentümer von Euro-3- oder Euro-4-Zugmaschinen, die recht viel Kohlenmonoxid ausstoßen, deutlich mehr Maut zahlen als für neuere Euro-5-Zugmaschinen. Viele Flottenbetreiber hatten wegen dieser Mautbestimmungen neue Euro-5-Fahrzeuge gekauft, wurden die alten aber kaum los. Auch deswegen fehlte für neue Anhänger das Geld, zumal es mit Einsetzen der Krise kaum noch Kredite gab. Transportiert wurde zwar weiterhin, aber das "Erstleben" der Fahrzeuge - die Dauer, die der Erstbesitzer den Hänger fährt - verlängerte sich von 5,2 auf 6,7 Jahre.
Die Devise: Vorzeichen erkennen und gezielt handeln
Heute lässt sich das nüchtern analysieren, die innere Logik nachvollziehen. Im Nachhinein ist das leicht. Aber wenn man gerade von der IAA 2008 zurückkehrt und kaum mehr hat als ein mulmiges Gefühl? Und ahnt, da könnte was auf uns zukommen?
Die Geschäftsführer von Schmitz Cargobull haben das Unwohlsein nicht ignoriert, sondern als Aufforderung zum Handeln aufgefasst. "Wir haben eine Taskforce mit Mitarbeitern und externen Beratern eingerichtet, die verschiedene Szenarien durchspielte", sagt Schümer. Sie hießen "trüber Herbst", "harter Winter" und "Eiszeit".
Dieses letzte, das Worst-Case-Szenario, stellten die Westfalen schon im Oktober 2008 den Banken, den Leasingpartnern und den Kreditversicherern vor. "Wir haben unseren Finanzpartnern gesagt, dass wir mit Umsatzeinbußen von 75 Prozent rechnen und wahrscheinlich in zwei Monaten Kurzarbeit anmelden müssten", erinnert sich Schümer, "da haben die uns ungläubig angeschaut."
Existenziell abhängig vom Wohlwollen der Banken war Schmitz Cargobull allerdings nicht. Das Unternehmen hatte kaum lang- und kurzfristige Bankverbindlichkeiten, sondern mehr als 180 Mio. Euro liquide Mittel. Die Eigenkapitalquote lag deutlich über 50 Prozent. Das Problem war also eher, dass die Gesellschafter - das Unternehmen gehört zu zwei Dritteln den Nachkommen des Gründers Melchior Schmitz - mitziehen mussten. "Aber das war bei Schmitz Cargobull noch nie ein Problem", sagt Ulrich Schümer. Maximal 40 Prozent des Ergebnisses vor Steuern bekommen die Gesellschafterfamilien - gibt es keinen Ertrag, gehen die Eigentümer leer aus.
| Runter. Und wieder hoch |
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| 1892 Melchior Schmitz gründet in Altenberge in Westfalen eine Schmiede. 1935 werden die ersten Sattelauflieger gebaut. |
| 1993 Schmitz Cargobull rutscht in die roten Zahlen - und reagiert mit dem "Projekt Genesis": "Wachstum durch Verzicht". 80 Prozent der Produktpalette und 85 Prozent der Montageteile werden weggespart. Nur die vier umsatzträchtigsten Modelle bleiben im Programm. |
| 2012 Ein Nebenergebnis des "Projekt Genesis": Die Produktion kann ja nach Auftragslage herunter- und wieder hochgefahren werden. Das hilft, um flexibel durch Krisen zu kommen. |
Kosteneinsparungen durch Personalabbau waren unvermeidbar
Der Verzicht auf Dividende mag für wohlhabende Gesellschafter nichts Besonderes sein. Beim Mann am Band sorgen Ankündigungen, es müsse gespart werden, für deutlich größere Unruhe. Bei Schmitz Cargobull war das nicht anders.
Zunächst mussten die Mitarbeiter ihre Gleitzeitkonten abbauen, auf denen sie in Boomzeiten bis zu 300 Überstunden angehäuft hatten. Im nächsten Schritt entließ Schmitz Cargobull an allen Standorten seine Leiharbeiter, insgesamt mehr als 1500 Menschen. Bei diesem Thema zeigt sich Schümer wenig emotional: Leiharbeiter sind Puffer. "Wir müssen flexibel sein, um auf die stark schwankende Konjunktur in unserer Branche reagieren zu können."
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"Gegen das Abmelden der Leiharbeiter konnten wir nichts machen, ebenso wie bei den Mitarbeitern mit befristeten Verträgen, die im zweiten Schritt nicht verlängert wurden", sagt der stellvertretende Betriebsratsvorsitzende Thomas Schwier. Aber auch für die Stammbelegschaft wurde es eine harte Zeit. Schnell ging Schmitz Cargobull vom Drei- zum Zweischicht-, dann zum Anderthalbschicht- und Einschichtsystem über. "Im Dezember 2008 mussten wir schließlich Kurzarbeit anmelden", erinnert sich der Betriebsrat. Am Ende fuhr das Werk in Altenberge nur noch eine Schicht pro Woche, montags morgens.
Die Einschnitte waren hart, die Mitarbeiter bekamen 60 bis 70 Prozent des letzten Nettoeinkommens - auf 80 Prozent aufgestockt wurde es durch einen Fonds, der durch Spenden gefüllt wurde, erinnert sich Schwier. Die Vorstände und Führungskräfte verzichteten auf ein Monatsgehalt, die Betriebsräte gaben Geld aus der Belegschaftskasse. 250000 Euro standen für Härtefälle zur Verfügung: für Mitarbeiter, die gerade ein Haus gebaut hatten und finanzieren mussten, oder für Familien, in denen beide Verdiener im Unternehmen arbeiteten.
Der Vertrieb sowie Forschung und Entwicklung blieben erhalten
Doch nicht überall wurde gekürzt: Der Vertrieb lief auf Hochtouren, um neue Aufträge hereinzuholen. Und die Fortbildung der Mitarbeiter nahm ebenfalls eine Sonderstellung ein: "Damit die Innovationen fließen, muss Know-how im Unternehmen behalten oder sogar gestärkt werden", sagt Vorstandschef Schümer. Deshalb hat Schmitz Cargobull die Kurzarbeit genutzt, und zwar konsequent: "Anstatt wie sonst kurze Workshops einzuschieben, konnten wir nun sehr dicht und über längere Zeiträume fortbilden." Fast alle Mitarbeiter kamen freiwillig, um an den Schulungen, Qualifizierungsmaßnahmen und Weiterbildungsveranstaltungen teilzunehmen - etwa für das Qualitätsmanagement, in Entwicklungsprojekten oder für das Schmitz-Cargobull-Produktionssystem.
Forschung und Entwicklung sollten ebenfalls möglichst unbeschadet durch die Krise kommen. "Darauf haben wir gedrängt", sagt Betriebsrat Schwier, "um für die Zeit nach der Krise fit zu sein." Allzu viel drängen musste der Betriebsrat nicht. "Unsere Entwicklungsthemen sind langfristig ausgelegt", sagt Schümer. "Wenn wir sie stoppen, bekommen wir sie schlecht wieder auf den alten Stand."
Deshalb stand das 9,5 Mio. Euro teure Test- und Forschungszentrum in Altenberge, kurz vor der Krise in Betrieb genommen, nie zur Diskussion. In den zwölf Meter hohen Hallen testen und simulieren die Mitarbeiter die Entwicklungen von morgen. Mit einem in Europa einzigartigen Prüfstand zum Beispiel: Um die Dauerbelastung der Straße zu simulieren, rattern Achsen, Chassis und Aufbau eines Anhängers unter ohrenbetäubendem Lärm auf hydraulisch bewegten Federn; schwingungsfrei gelagert in einem 750 Tonnen schweren, luftgefederten Betonklotz. Schümer: "Wir wollen Technologieführer und -treiber sein und immer einen Vorsprung haben."
Teil 2: Entwicklungskompetenz und Innovationskraft sind entscheidend
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FTD.de, 06.09.2012
© 2012 Financial Times Deutschland,
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